Blog – New Work, New Work

02/03/2021

von Nadja

News

New Work Praktik 9 3/4

New Work Praktiken dienen uns als Inspiration. Denn auch wenn New Work ganz individuell gestaltet und immer wieder an neuen Gegebenheiten angepasst wird, gibt es bereits zahlreiche wirksamen Konzepte und Beispiele.

In der New Work Toolbox und in unserer New Work App findest du kurze Beschreibungen und detaillierte Anleitungen, die 12 Teampraktiken und die 6 Leader Praktiken auszuprobieren. Heute stellen wir dir eine etwas magische New Work Praktik vor, und in Anlehnung an Happy Potter und den Howard Express, der von einem für Muggel unsichtbaren Gleis abfuhr, haben wir dieser Praktik Nummer 9 3/4 verliehen.

Fünf Faktoren für gute Teamarbeit

Kaum ein Buch, welches die Zukunft der Arbeit und die neuen Arbeitswege behandelt und nicht das berühmte Projekt Aristotle von Google erwähnt. In diesem Projekt hat Google Hunderte von eigenen Teams untersucht und Muster gesucht, die zeigen warum einige Teams scheiterten, während andere Bestleistungen erreichten.

Das Projekt startete mit der Hypothese, dass vor allem die Zusammensetzung eines Teams von entscheidender Bedeutung sein müsse =einzelne Leistungen der Bestperformer). Außerdem standen unterschiedliche Führungsstile, Persönlichkeitstypen und Arbeitsmethoden im Fokus der Datenerhebung. Doch nach zwei Jahren wurde klar: diese Annahmen waren falsch. Nichts aus der Liste oben zeigte signifikante Korrelationen mit der Teamleistung.

Stattdessen haben sich folgende fünf Faktoren als bedeutsam gezeigt:

Psychologische Sicherheit: „Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird mir das nicht übelgenommen.“
Zuverlässigkeit: „Wenn meine Kollegen sagen, dass sie etwas tun, halten sie sich auch daran.“
Struktur und Übersichtlichkeit: „Unser Team hat einen effektiven Entscheidungsfindungsprozess.“
Sinn: „Die Arbeit, die ich für das Team mache, ist bedeutungsvoll für mich.“
Einfluss/Effekt: „Ich verstehe, wie die Arbeit unseres Teams zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.“

Psychologische Sicherheit

Für unsere magische Praktik 9 3/4 haben wir die psychologische Sicherheit ausgesucht. Wenn du gleich die fünf Bestandteile davon betrachtest, wirst du feststellen, dass es keine Hexerei ist, und von jedem Menschen (auch Muggle) beherrscht werden kann. Die Frage ist also, warum ist psychologische Sicherheit (Psychological Safety) immer noch etwas, worüber wir sprechen, statt es in der täglichen Arbeit zu erleben?

Hier sind fünf Antworten von Google auf die Frage, wie Leader und Mitarbeiter in Teams gemeinsam einen sicheren Raum für neue Ideen und Engagement schaffen können:

Aufmerksam sein
Verständnis zeigen
Integrativ sein
Andere in die Entscheidungsfindung einbeziehen
Vertrauen schaffen

Eine Version mit Beschreibungen der einzelnen Bestandteile kannst du direkt bei Google lesen. Eins der vielen empfehlenswerten Büchern dazu ist “The Fearless Organization” von Amy C. Edmondson.

Ein Fragebogen

Möchtest du rausfinden, wie viel psychologische Sicherheit in eurem Team existiert? Mache einen kurzen Selbsttest – idealerweise zusammen mit deinen Teamkollegen! Antwortet einfach mit: 4=trifft voll zu; 3=trifft zu; 2=trifft nicht zu; 1=trifft überhaupt nicht zu.

Frage	Antwort
Wenn ich in meinem Team einen Fehler mache, wird er oft gegen mich verwendet.
Die Mitglieder meines Teams sind in der Lage, Probleme und schwierige Themen anzusprechen.
Personen in meinem Team lehnen andere manchmal ab, weil sie anders sind.
Es ist sicher, in meinem Team ein Risiko einzugehen.
Es ist schwierig, Kollegen um Hilfe zu bitten.
Niemand in meinem Team würde absichtlich in einer Weise handeln, die Bemühungen untergräbt.
Meine Teammitglieder schätzen und nutzen meine einzigartigen Fähigkeiten und Talenten.

Die Ergebnisse sollen eurem Team als Indikator gelten und die Diskussion eines sonst schwer greifbaren Themas ankurbeln.

Mit dieser Praktik könnt ihr auf regelmäßiger Basis – sowohl aus der Team- als auch aus der Leadership-Perspektive die Zukunft eurer Arbeit üben. Denn darum geht es in den Praktiken. Und für den Fall, dass ihr einen Zauberspruch braucht: Alohomora!

Nicole und Nadja

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24/09/2020

von Nicole

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New Work needs Flat Hierarchies

or the hierarchy decision dilemma

How using the New Work Toolkit can help you uncovering and re>>>thinking working dilemmas.

New Work or agile transformation for many people means flattening the hierarchy. And sure this helps reducing the distance between where strategies are developed, decisions are made and executed. Flattening also implies that there is less top-down thinking, more working together as equals.

In reality, flattening hierarchies often results in more people having to align on strategies and decisions, which means endless meetings and less consequent implementation.

Still flatter hierarchies are a good thing to

connect people closer to the value they create
reduce the thinking – doing gap
make people speak up and collaborate on eye-level
decisions taken meet the needs of the customers

To make it work this requires re-thinking transparency, decision roles and self-organization.

1. New ways of working: Only if the teams with flatter hierarchies have a maximum of autonomy and self-organization, the number of decisions to be taken will be feasible. Also the purpose of flatter hierarchies to respond more flexibly to the changing needs of customers can only be achieved in this way.

2. New Transparency: More autonomy and self-organization requires more transparency, i.e. access to the information needed to maintain an overview and make forward-looking decisions. At the same time, there must be transparency about what is being done where so that those who align the company’s goals and strategies can make the right decisions.

3. New Teamwork: Those who need to develop overarching strategies and make decisions must learn to work together in a different way to make decisions quickly and with customer value in mind. In small groups, co-creatively and with real decision-making power.

The following practices are helpful:

>>> Choose delegates who co-creatively develop and make decisions on behalf of the large management body (no ifs, ands or buts) – no more than 7 people

>>> Take the stakeholders’ requirements for what they are, perspectives and opinions that should be heard – but not as mandatory requirements that must be implemented – make the decision logic transparent

>>> Away from perpetual rounds of alignment, which lead to decisions based on the lowest common denominator, towards decisions based on consent.

Sociocracy 3.0 describes the procedure consent based decision making as follows:

Create clarity about why the decision is necessary
Present the decision proposal and collect objections
Classify objections – must be kept in mind or stops implementation because of negative consequences for the company
Process objections and make any necessary adjustments
Making decisions – Independent in the delegate group, without ifs and buts.

Many organizations are stuck in transition from top-down coman to self-organization. Re-thinking central decisions structures are key to success, as they will help balance alignment and autonomy in a better way.

New Work means questioning the status quo and finding new ways to design and organize work. Our re-thining cards and new work maps will help you to do so. The limited English version is now available.

Nicole Anzinger & Nadja Petranovskaja are the inventor of the New Work Toolkit, as set of cards and maps to re>>>think your way of working.

17/09/2020

von Nicole

Uncategorized

NEW WORK IS NOW

The New Work Story of Valantic CEC

I meet Patrick Ganzmann, the managing director of Valantic CEC, in virtual space – traveling is difficult due to Corona. A lot has changed for him as well, but he and his IT consultancy valantic CEC have not been left cold.

At the beginning of the year he set himself the goal of avoiding all unnecessary trips by car. Instead, he uses his transport bike for shopping, for example. But also the employees have the right to follow their conscience.

There is no such thing as a travel policy, but the claim “think like an entrepreneur” – in a value-oriented, non-profit maximizing sense.

Owning a company car is not contradictory to having a Bahncard. You can choose to travel by train or by car.

Values and value orientation have been at the center of attention since Patrick 2014, together with his managing directors, asked colleagues how they want to manage their business and their employees in the future. One of the triggers was the integration to the valantic group, which consists of many individual IT development and consulting companies and is managed in the “holding structure” according to holocratic principles.

In this way valantic wants to ensure that companies that are connected to the group retain their potential – the people and what they stand for and also the managing directors, who do not become puppets but participate in consent based decisions.

So the managing directors of valantic CEC asked themselves, does holocracy also fit for us and more profoundly: where do we actually stand as a company? Self-critically they realized that the employees could be more satisfied. Even if that was already ” complaining on a high level” back then. The self-responsibility of the managers also did not quite meet his expectations. When he sat in his management team meeting once again and just expressed the wish, “I’d like you to decide that for yourself,” it clicked: he understood that the structures did not allow for more self-responsibility. Although he always thought, “we are not that hierarchical”.

So he looked around, saw holocracy as not quite fitting, and looked for alternatives.

Actually only two things count

>>> Customer orientation and

>>> Employee orientation

both are of equal importance.

says Sara Guerrero, responsible for recruiting at valantic CEC

Nothing else counts, because everything depends on it. >> On the enthusiasm of the employees for their work. >> on the proximity to the customers. >> on the identification with the customers and their business.

Everyone in the company should be able to think entrepreneurially with the customer in mind. One thing was clear: this requires common values and leadership principles. Not on paper, but lived every single day, in every interaction, in every independent decision.

On this basis, customer teams were then created – portfolios, as they are called at valantic CEC. Each portfolio consists of about 12 employees and one manager. The portfolio has the absolute autonomy in how they serve their customers, which includes, for example, the purchase of resources. So decisions are made right here and with a view to the values.

At valantic CEC, portfolio managers serve the customer and the employee

When I asked him what the role of the manager is in this model and what the managers give up in comparison to classic organizations, he said “nothing, they have much more responsibility”. They are “CEOs” with all the decision-making power, customer responsibility and above all employee responsibility. They themselves decide what they want to delegate, e.g. to the employees who themselves know best what their customer needs or to a coach who helps an employee with a specific question.

The 70 employees at valantic CEC, meet in weekly cross-portfolio meetings, where the main goal is to create transparency about what is currently being worked on. And to provide support where it is needed at the moment. During Corona it was easy for employees whose business was at a standstill to help out in other places. There is no possessive thinking and portfolios are changed at regular intervals to reflect the actual situation.

Then we came to the topic that brought him to my attention. In an SZ article about valantic it was mentioned that the company had only 5% fluctuation over the last 10 years and this in a market where IT experts are in high demand. And one thing was clear to me – the salaries are not the reason for the low fluctuation. Nor are there any individual incentives, but rather a 10% – 20% share in the company’s success.

So I asked: what makes the difference? Why do the employees stay with you, what keeps them in the company? His first answer: our culture. So I had to drill deeper. How does it show, what are the little things that are really different. He had already given me an example in the course of the previous conversation. An employee who had been self-employed for many years before feels comfortable in a permanent position at valantic CEC because he can act and decide independently. And above all he is allowed to make mistakes that are not used against him. Because that is one of the big distinctions: we all make mistakes – but how we deal with them is the decisive difference.

Here are a few wonderful examples of what constitutes culture and thus working at Valentic CEC:

>> you are allowed to make mistakes with your experience – which encourages even experienced employees to try something new

>> as a young person you have the same chances to take on responsibilities, e.g. as portfolio manager

>> once a month the individual portfolios invite in turn to the team breakfast, to which all employees are cordially invited.

>> There is no job title – instead, everyone is asked what title they would like to have on their business card – “What do you want to stand for internally and with our customers?

>> Experts can be specialists who are passionate about their topic, but do not necessarily have to participate in decision-making rounds.

The office, which is carefully designed, also plays an important role. Where many opportunities have been created for meeting and exchanging ideas. Among other things Mannheim’s most beautiful “Rooftop Bar”. And it can happen that Patrick drops by the office on weekends, and there a group of employees sits with their friends and enjoys the beautiful view with a glass of wine or a beer. They like to be here at work and also in private. Paying your share in the fair box allows you to help yourself to a beer or to the wine fridge – filled with quite high-quality wines.

In an interview with Sara Guerrero, who is responsible for the hiring of new employees at valantic CEC, I experienced how an employee at valantic CEC burns for his job and the company. She stands for the values when she is looking for new IT experts, consultants and other experts. The criteria she uses to select new employees are quite simple:

>> The will to work self-determined

>> a tolerant approach to own mistakes and those of others

>> do what you really, really want

There are no predetermined career paths, but the opportunity to become everything you are committed to and further educate yourself.

I was inspired and strengthened in my conviction that there is no such thing as a New Work, but rather that one can find one’s own way on the basis of common values and goals, for more employee and customer satisfaction. And that this model is definitely profitable.

If you want to write a New Work story and shape your individual New Work, use our New Work toolbox or check out one of our online formats. https://newwork.wondercards.world/produkt/toolbox/

Nicole Anzinger und Nadja Petranovskaja

20/08/2020

von Nadja

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Arbeit neu denken

Aus den regelmäßigen New Work Friday Terminen ist ein neues Format entstanden – New Work Journeython. So wie wir nach und nach die New Work Ausrüstung strukturierter und gleichzeitig vielfältiger gemacht haben, ist auch unser Verständnis von dem, wie wir zu New Work kommen können, zusammen mit euch gereift.

1001 Möglichkeit

Wir sprechen von “1000 und einer Möglichkeit” etwas für New Work zu tun, angelehnt an die berühmte Scheherazade und ihre “1000 und eine Nacht”. In Dialogen, Workshops und zufälligen Begegnungen mit anderen Menschen, die an der Gestaltung der Arbeit interessiert sind, stellen wir immer wieder fest, dass der Weg zu New Work sehr individuell ist. Gleichzeitig braucht New Work ein gemeinsames Verständnis und ein (teil)strukturiertes Vorgehen.

Neue Gedanken

Als wir die Neudenk-Karten geschaffen haben, waren wir uns noch gar nicht bewusst, was diese leisten können. Zufällig aus dem Stapel gegriffen, ergeben sich aus den Stichworten, Bildern und Zitaten plötzlich ganz konkrete neue Gedanken! In Verbindung mit dem Mehrwert-Versprechen und 10 Teilnehmern unseres ersten Journeythons (sehr gut zusammengefasst von Nicole), haben wir unter anderem folgende neue Gedanken formuliert:

eine 4-Tage-Woche für alle führt dazu, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen und sich eine gerechtere Aufteilung der unbezahlten Haushaltsarbeit entwickeln kann
geplantes Lernen (interne Akademien, Kurse) als Lernen auf Vorrat hält uns davon ab, die aktuell akuten Herausforderungen zu meistern
individueller Beitrag eines Mitarbeiters muss regelmäßig neu verhandelt werden, vor allem bei personellen Änderungen im Team
Die Arbeitsergebnisse sind besser, wenn ich zumindest einen Teil meiner Arbeitszeit so gestalten darf, wie ich möchte
es braucht keine Manager, um New Work in einem Unternehmen zu leben

Neue Gedanken haben eine besondere Qualität: es gibt in den vielen Fällen noch keine Beweise dafür, dass diese stimmig sind. Es gilt also, diese neuen Gedanken zu prüfen oder mit Beobachtungen zu hinterfragen. Hierzu hat Nicole ein Canvas entwickelt, und dieses hat uns schon einige interessante Erkenntnisse gebracht:

Möchtest du auch neue Gedanken für das Arbeiten in deinem Unternehmen entwickeln? Dann stehen auch die 1000 und eine Möglichkeit dazu offen. Zwei davon sind:

du meldest dich zu dem zweiten New Work Journeython an
du organisierst ein Brown Bag Lunch, ein Meetup oder ein andere Format und lädst jemanden von uns ein 🙂

Für andere 999 Ideen sind wir höchstwahrscheinlich auch offen.

It’s up to you, New Work, New Work…!

05/07/2020

von Nadja

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Workout für Entscheidungen: Cynefin Framework

Das Cynefin Framework ist ein manchmal unterschätzte Werkzeug für Entscheidungen, vor allem in Teams und Organisationen. In diesem Kapitel geben wir alles, damit du dich in dieses Konstrukt verliebst und es anwenden kannst für deine Entscheidungs-Situationen.

Starten wir bei der Tatsache, dass wir dazu neigen, unsere Entscheidungen als einfache Situationen zu betrachten. Was ist so schwer daran zu entscheiden, welches Kleid ich heute trage? Oder was ich heute Abend tun möchte?

Die neue, 2020 von Dave Snowden aktualisierte Version des Frameworks bringt zwei wesentliche Änderungen mit sich. Zum einen haben nun alle fünf Habitate einen Namen, der mit C anfängt: clear, complicated, complex, chaotic, confusion. Zum Anderen wird die Bedeutung des fünften Habitats (Confusion) auch den zusätzlichen Buchstaben „A“ hervorgehoben. A steht dort für „anoretic“ oder „ratlos“. Damit zeigt das Modell schon mal, wie wichtig es ist, anzunehmen, dass wir manchmal wirklich einfach nur nicht wissen, in welche Kategorie unser Problem oder unsere Frage gehört. Und dass es OK ist, eine Weile in dieser Konfusion zu verweilen.

Für deinen Entscheidungsprozess könnte das bedeuten: es ist OK, sich nicht immer sofort entscheiden zu können.

Kontextualisierung deines Problems

Das Cynefin Framework ist eine wunderbare Möglichkeit, deine Entscheidungen zu strukturieren und – vor allem in Teams – schneller zu einer Entscheidung zu kommen. Dazu kannst du Folgendes machen.

Schreibe auf Klebezettel/Karten alle möglichen Aspekte der Entscheidung-Situation. Bringe alle Klebezettel/Karten auf eine Fläche (Wand/Tisch). Teile die Fläche in vier Habitate (clear, complicated, complex, chaotic) auf. Nimm an, dass da, wo die Klebezettel/Karten sich jetzt befinden, das fünfte Habitat (confusion) ist und gehe dann an die Arbeit.

Sortiere die Aspekte einem der vier Habitate außerhalb der Confusion zu nach folgenden Kriterien:

ist der Aspekt klar/offensichtlich, sind die Dinge eng miteinander verbunden und gibt es eine Best Praxis? => clear

(Ich weiß ganz genau, wie das Wetter heute ist und was ich heute tue, ziehe ich das blaue Kleid an)
gibt es für diesen Aspekten eine bekannte Antwort oder eine Lösung, für die Lösung wird aber ein Experte benötigt? => complicated (Ich sehe, wo das Rohr einen Wasserleck hat, kann das aber nicht selbst reparieren, also rufe ich einen Klempner an.)

es gibt verschiedene mögliche Ansätze, du bist nicht sicher, was funktionieren wird, und niemand sonst hat eine Antwort auf das Problem? => complex (Wir wissen noch nicht genau, was unsere Leser von diesem Handbuch der Entscheidungen erwarten, also schreiben wir es iterativ und arbeiten das Feedback und die Wünsche der ersten Leser kontinuierlich ein – statt mit einem Verlag und einem festen Termin arbeiten.)

wenn es sich um eine totale Krise handelt und du von ihr überwältigt bist: => chaotic (Wer jetzt sofort an die Corona-Krise denkt, dem empfehlen wir, eine zweite gedankliche Runde zu drehen. Die Tatsache, dass wir Corona als eine chaotische Situation betrachten wollen, ist ein Indikator dafür, dass wir in Konfusion und ratlos sind. Und genau hier mit dem Aufschreiben der verschiedenen Aspekte auf Klebezettel/Karten beginnen sollten.)
Wenn du nicht herausfinden kannst, in welchen Bereich du einen Aspekt einordnen sollst, lasse ihn vorerst in der Mitte. NICHT JEDER BEITRAG, MUSS IN DIE VIER ÄUßEREN BEREICHE GEHEN.

Und noch ein Hinweis: Du brauchst das Cynefin Framework nicht zu benutzen, wenn du nicht ratlos bist. Ratlosigkeit und Konfusion ist quasi das Eintrittsticket in das Arbeiten mit Cynefin, nicht andersrum.

Zweiter Schritt

Nun hast du vier oder fünf Wolken mit Aspekten vor dir.

Betrachte zuerst die Bereiche „clear“ und „complicated“ und entscheide Z.B. mit Hilfe von Eisenhower-Modell, was jetzt sofort wichtig und dringend ist und entweder von dir oder von einem Experten erledigt werden soll. Eventuell sind die Aufgaben klein oder es entstehen kleine Projekte daraus.

In dem Bereich „complex“ empfiehlt es sich eine Unterscheidung zwischen Aspekten mit mehr oder weniger Einschränkungen zu machen. So sind z.B: Zeitzonen eine starke Einschränkung, wenn wir in globalen Teams zusammen arbeiten. Die Aufgabe dagegen, die Rückmeldungen unserer Leser in dieses Handbuch einzuarbeiten, ist nur zwischen Tobias und Nadja zu bearbeiten, und wir werden nach und nach einen Weg finden, diese Arbeit möglichst effektiv und elegant zu meistern.

Du siehst, das Feld „complex“ birgt eine Menge zusätzlicher Arbeit mit sich, wenn es um Entscheidungen geht. Wenn wir genauer betrachten, wie unsere Einschränkungen aussehen und wer diese setzt, kommen wir in den meisten Fällen leichter zu einer Entscheidung. An dieser Stelle verweisen wir sehr gern auch auf das Effectuation Modell, welches im Fall von viel Ungewissheit und vielen Einschränkungen einen Weg aufzeigt, trotzdem produktiv und zufrieden zu sein.

Falls du tatsächlich Klebezettel/Karten im Feld „chaotic“ hast, hast du hoffentlich nicht bis hierher gelesen und gewartet, dass wir dir sagen, was zu tun ist. Wenn es wirklich eine Krise ist und die Dinge um dich herum absolut chaotisch sind, dann komme zurück zu deinen Cynefin- Zettelwolken, wenn sich das gelöst hat.

Wie gehst du nun mit den Zetteln um, die in der Mitte geblieben sind – im Feld „confused/aporetic“? Hier ist Haltung gefragt. Wenn du nicht weißt, ob du mit dem Corona-Virus infiziert bist und keine Möglichkeit hast, diese Antwort zu erhaltenen eil du (aus irgendwelchen logistischen Gründen) nicht getestet werden kannst, dann hilft nur: Geduld, Gelassenheit und Abwägen deiner Handlungen mit dem Wissen dass beide Realitäten möglich sind. Die Entscheidungen zu treffen sollte auch so noch möglich sein, weil du im Zweifelsfall von schlimmsten zu vermeidenden Konsequenzen auszugehen hast Oder das Ganze positiv auffasst und dich mit dem Gedankenexperiment der Schrödingers Katze beschäftigst.

Zusammengefasst:

für alle Aspekte des Problems, die sich im Feld „clear“ befinden: erledige alles, was zur Lösung führt. Im Fall Corona: denke nicht nach, ob du dir die Hände wäschst. Wasche sie mit warmen Wasser uns Seife für 20 Sekunden. Basta.
für alles, was „complicated“ ist: mache dir einen Plan. Finde jemanden, der dir hilft. Suche nach verfügbaren Ressourcen in deinem Freundeskreis oder online. Lerne, lese, höre den Experten zu und finde dann den Lösungsweg.
für „complex“ betitelte Aspekte musst du nach und nach ein Gefühl dafür entwickeln, was möglich ist. Anschließend ein paar Dinge ausprobieren und schauen, welche Konsequenzen das hat. Erlaube dir, deine eigenen Entscheidungen zu revidieren, ohne dich dafür zu rügen, etwas falsch gemacht zu haben. (Dies ist eine Antwort auf die Frage von Anja Blesl) So haben in der Corona-Zeit sehr viele Familien ihre neuen Routinen entwickelt, um zwei Jobs, Haushalt und Kinder unter einen Hut zu bekommen und danach immer noch verheiratet zu bleiben. Und jede Familie hat es für sich auf eigene Art und Weise gemacht, denn einen Experten oder einen Ratgeber gab es dafür nicht.
im Chaos tust du, was die Situation von dir verlangt.
und im fünften Feld: bedanke dich für alles, was dich verwirrt, denn so kannst du mit neuen Informationen neue Entscheidungen treffen und lernen. Möchtest du mehr lernen, versuche, ein paar der dich eingrenzenden Zwänge loszuwerden. Möchtest du mehr Stabilität, führe dir selbst paar Einschränkungen hinzu (z.B. wie viel Zeit du in den sozialen Netzwerken verbringen darfst, wann und wie viel Sport und Kalorien gut für dich sind usw.).

Wir hoffen, du hast dich in das Cynefin als hilfreiches Modell verliebt und hast dir bereits während des Lesens das eine oder andere Knoten im Kopf gelöst.

26/04/2020

von Nadja

News

New Work Friday

Jeden zweiten Freitag machen wir New Work zum Thema in einem virtuellen Format mit dem Namen “New Work Friday“. Die gemeinsame Stunde dient dem Austausch und der Inspiration. Wir kommen aus unterschiedlichen Kontexten, haben verschiedene Fragen und Sichtweisen und arbeiten jedes Mal mit einem Stück der New Work Ausrüstung.

Unser erstes Treffen war ein Prototyp. Wer kommt, welche Fragen werden wichtig sein?

Wie kann ich die New Work Ausrüstung virtuell nutzen?

Die erste Frage ließ nicht lange auf sich warten, und so haben wir gemeinsam erlebt, was man zum Beispiel alles mit dem Selbstbewertungsbogen (digital oder analog) machen kann.

Schneller, weiter oder lieber warten?

Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig das Thema gerade jetzt in der Corona-Zeit sein sollte, wie wichtig es ist, sich jetzt Zeit zu nehmen und aus dem Hamsterrad auszusteigen statt das Hamsterrad zu digitalisieren.

Wir sprachen über die Menge und die Geschwindigkeit der New Work Interventionen, die notwendig sind, damit etwas passiert. Erneut wurde klar es gibt hier kein schwarz oder weiß, kein richtig oder falsch, sondern konsequentes Ausprobieren steht in Verbindung mit stabilisierendem Bewahren.

Robinson Cruso, einsam auf der New Work Insel

Eine der Fragen, auf die wir uns in den nächsten Treffen fokussieren werden lautet: Wie kann die New Work Ausrüstung denjenigen helfen, die sich heute einsam und allein fühlen mit Ihrem Wunsch nach New Work. Sie sehen Möglichkeiten, die anderen noch verborgen bleiben, und wagen Neues, das manchmal noch im scheinbarem Widerspruch steht zum Betriebsmodell des Gesamtunternehmens – sozusagen als Inseldasein.

Kommst du auch mal zum New Work Friday? Registrieren kannst du dich HIER (Link zu Eventbrite Eventseite).

Bis bald!
Nadja und Nicole

02/04/2020

von Nadja

News

Warum ein Prototyp?

Warum braucht unsere New Work Ausrüstung einen Prototypen? Warum entscheiden wir uns nicht gleich für eine Version und legen los?

Seit Monaten arbeiten Nicole und ich an der New Work Ausrüstung. Irgendwann müsste diese ja fertig sein, denn viele fragen schon, wann sie diese in ihrer Arbeit einsetzen können. Hier sind fünf Argumente:

1. Arbeit ist nicht planbar

Wenn wir entscheiden müssten, wann es “fertig” ist, würden wir dafür einen qualitativen oder zeitlichen Punkt planen. Doch in der heutigen (komplexen/dynamischen) Zeit ist das nicht möglich. Immer dann, wenn wir dachten, mit etwas fertig zu sein, kam ein neuer Aspekt dazu – in einer neuen Studie, in einem Gespräch, in einem Blogartikel.

Ein Prototyp ist bewusst “unfertig” und “fertig” zugleich. Ohne zu versprechen, was damit möglich ist, können sich aktuell 30 Personen allein oder mit ihren Teams an die Gestaltung/Erkundung der Neuen Arbeit machen.

2. Wachstum durch Sinnstiftung und Gemeinschaft

Wir wollen wachsen, alle zusammen. Als Gesellschaft. Als Gemeinschaft. Wir wollen daher mit dem Prototypen ein erstes Mal schauen, was der Gemeinschaft der New Work Builder wichtig ist. Um das zu verstehen, erkunden wir die gemeinsam die gewünschten und hilfreichen Rahmenbedingungen.

Zum gedruckten Prototypen per Post gibt es nämlich demnächst einen App-Prototypen.

3. Neues muss erkundet werden, Fehler werden toleriert

Wir wissen nicht, was gebraucht wird. Wir wissen nicht, was richtig und falsch ist. Wir gehen in kleinen Schritten und schauen, welche dieser Schritte in die richtige Richtung führen.

Sollte dabei etwas nicht so laufen, wie wir uns vorgestellt haben, lernen wir daraus für die Zukunft. Wir lassen Dinge bewusst fallen, wenn sie nur uns als hilfreich vorgekommen sind.

4. Steuerung und Erkenntnisse aus Experimenten nötig

Da wir keine Daten und Fakten aus vergleichbaren Projekten haben, brauchen wir neue Daten und neue Fakten für diese Art von Arbeit.

Der Begriff „New Work“ ist in der Arbeitswelt allgegenwärtig. Eine klare Definition? Fehlanzeige. Die Ansätze reichen von Demokratisierung und Führen auf Augenhöhe über agiles Arbeiten und Flexibilisierung der Arbeit bis hin zum Homeoffice.
Stefanie Hornung

New Work ist ein sogenannter “Containerbegriff“, und es darf aus unserer Sicht so bleiben. Es soll jedem Team und jedem Unternehmen möglich sein, seine individuelle und passgenaue Zukunft zu entwicklen, denn auch das ist New Work. Nich pauschal, ohne Vorgaben.

5. Innovationen notwendig, um im Markt zu bestehen

Ja, wir messen uns selbst mit den Maßstäben der “roten” Domäne im New Work Universum. Wenn wir uns als Unternehmen betrachten (und das tun wir, obwohl wir dafür weder eine juristische Form noch einen Geschäftsführer haben), dann gilt auch für uns: Unnötiges verlernen, Neues entstehen lassen, iterativ an die Bedürfnisse unserer Gesellschaft und Gemeinschaft anpassen, und erst dann … drucken 🙂

Wir sind sehr gespannt, wie die Testphase ablaufen wird und werden gern berichten!

Nadja und Nicole

PS: Unsere CC Lizenz Unterlagen kannst du HIER downloaden. Ein paar Prototypen haben wir noch auf Lager, und die kannst du HIER bestellen.

31/03/2020

von Nicole

News

Was versprechen sich Unternehmen von New Work?

Welche Versprechen gibt es seitens New Work an die Unternehmen? Warum sollte sich jede Organisation damit beschäftigen, wie wir in Zukunft arbeiten? Es gibt zwei wesentliche Aspekte, die dazu führen, dass sich Unternehmen mit dem Thema New Work beschäftigen – vielleicht nicht immer unter diesem Begriff, aber der Begriff ist letztendlich irrelevant.

Mit dem Rückgang von Planbarkeit und der Zunahme von Dynamik streben Unternehmen danach schneller ins Tun zu kommen, schneller zu lernen, neue Kompetenzen aufzubauen und auf Kundenwünsche einzugehen.
Gleichzeitig gilt es den Menschen in seiner Vielfalt in den Mittelpunkt von Organisationsgestaltung und Entwicklung zu stellen.

Zusammen ergibt sich aus den beiden Dimensionen ein neues Paradigma: vom Unternehmen als Maschine mit ihren beschränkten Ressourcen (Kapital, Anlagen und Menschen) zu Unternehmen als anpassungsfähige Organismen mit unendlichem Potential.

Das Versprechen von New Work

Statt Menschen in Prozesse und Abläufe einzuordnen, versucht New Work Vielfalt zu orchestrieren:

Vielfalt an Ideen für mehr Kreativität
Vielfalt an Lebenswegen für mehr intrinsische Motivation und Lebensbalance
Vielfalt an Arbeitsweisen für Eigenverantwortung und Flow
Vielfalt an Beteiligten in der Co-Kreation von kundenorientierten Lösungen

Warum New Work Ausruestung — Warum New Work?

Aus der blauen, komplizierten, Welt kommend, in der

das Umfeld planbar ist
die Abarbeitung der Pläne durch Kennzahlen steuerbar und
die Kompetenzen in Stellen beschreibbar sind

ist New Work die Antwort für mehr Dynamik, Kundenorientierung und Unternehmensattraktivität.

In der roten, komplexen, Welt entsteht Wachstum durch das Zusammenwirken vielfältiger Beteiligter und Werte geben mehr Orientierung für agile Arbeitsstrukturen und fluide Geschäftsabläufe.

Versprechen auf verschiedenen Ebenen

New Work Ausruestung Trends Beispielkarte

Dabei geht es nicht um Idealismus, sondern darum ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter einen sinnvollen Beitrag leisten wollen, Arbeit und private Interessen in Einklang bringen, jung und alt mit ihren individuellen Wertvorstellungen zusammenarbeiten. Hier wird eigenverantwortliches Handeln ermöglicht und Innovationen entstehen aus Diversität und Experimentierfreude.

Nadja und ich stellen gerade unseren Prototypen „New Work Ausrüstung“ fertig, der neben einem Selbsteinschätzungsbogen, Begriffsklärung und Werteversprechen auch hilfreiche Tools und Ansatzpunkte für Berater, Führungskräfte und Teams liefert. So könnt Ihr Euren ganz eigenen Weg in Richtung New Work einschlagen.

Viel Spaß dabei wünscht

Nicole Anzinger